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供给侧就要升级

发布:admin05-10分类: 国内

  海底捞即将发布2018年财报。据知情人士称,目前是高速开店期,业绩稳步增长。

  去年9月26日上市时,海底捞承诺的开店目标是180~220家/年,2019年的营收目标是近300亿(2017年营收106亿)。

  在郑州东区一家海底捞门店,刚来2个月的小新对这份工作很满意,即便她每一两周才能回焦作农村的老家看孩子一次。

  来这里之前,她当过代课老师和仓库管理员,但她觉得在农村没有“钱”途。在58同城上,她被海底捞的薪酬吸引了。现在她的底薪4000元,如果加上绩效奖金,一个月能拿六七千,是郑州大部分同行工资的1.5倍。

  高于同行的薪酬和令人艳羡的食宿等福利待遇,是海底捞留人的杀手锏,也是稳定人心最底层的逻辑。

  张勇认为,要想让好人不变坏,首先要满足他最基本的生存需求。在这个层面激励人,就是要让他比别人过得更好一些。

  2017年,海底捞5万员工的人均成本是6.2万,是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪3.69万元的1.68倍。

  服务员的工资是计件制,干得越多,赚得越多。调查显示,82.9%的海底捞员工对薪酬满意。

  餐饮业大部分员工都来自于社会最底层,收入才是他们最最在乎的。施永宏说,海底捞给自己的要求是,只要别人涨了他们也跟着涨,因为只有领跑的收入才能吸引到相对好的人。

  所以,海底捞实施“计件制”,多劳多得。原本5个人的活3个人搞定,那么总支出不变,人员减少,每个人拿的就多了。

  从2014年起,海底捞就在总(人力)支出不变的情况下,给员工涨薪 30%。

  员工收入起来了之后,公司对他的要求也会变高,所以,薪酬反过来会进一步提高效率。

  有一些餐企,为了降低劳动成本,把人员压得很少,但没解决效率的问题,导致顾客体验很差,恶性循环。

  施永宏说,以前他们也用过“底薪+绩效”、“底薪+绩效+分红”的工资结构,底薪占大部分,绩效和分红拉不出差距,这种根本激励不动员工。

  虽然才2个月,小新已经有了自己的小目标——做管两个徒弟的小客户经理,工资比服务员多一倍。

  海底捞的岗位层级划分得很清晰。从初级岗位、中级岗位、高级岗位,到领班、大堂经理、店长,每跨一级的收入区别都非常大。

  只要通过考试,就能得到晋升,内容是理论+业务操作,顾客的满意度是主要衡量标准,考官是师父。

  一位海底捞离职员工的经验是,谁的感动案例多(让顾客开心满意的案例),谁升得快。

  生日时送上蛋糕,给情侣送上红枣桂圆拼盘,给老人送老人锤……海底捞的储物间里,摆满了文具盒、生日蜡烛、公仔娃娃。

  曾有一个服务员在神秘人用餐完毕后没有递上牙签和薄荷糖。为其服务的小客户经理在员工大会上被点名批评,降为普通服务员,工资减半。

  海底捞的升迁淘汰体系非常透明。做得好了会往哪里升,做得不好会往哪里降,员工非常清楚。

  但这个体系里他们设计了两个关键点:一是升迁不能够越级,只能一步一步地升;二是降级可以越级,高级岗位只能降到初级,因为中级要留给初级升上来的人。

  收入不高——没合理的升迁淘汰体系——没有生意——不敢调整——导致大量怠工的人员滞留。

  他建议,有一些员工如果一直帮不起来,就要勇于放弃,否则相当于放弃了大部分努力的人,对他们极不公平。

  升迁和淘汰是员工最关心的点,这两个因素一定有个基础,那就是绩效考核。考核好的才能拿到高薪酬,才能升到更高的职位。

  北京某海底捞门店的张利(化名)说,他永远忘不了第一次传菜,刚出后堂,老师的话就在背后响起。

  每天2万步打底,高峰周末5万步都是小case。“每分每秒都在做事,表现好领导随时会奖励饮料啊,现金啊,仙币啊(仙币可以换物品)。”

  服务的疏忽也会遭到毫不留情的处罚。小新说,做错了事罚得也很厉害,所以每个月的收入并不稳定。

  海底捞门店的员工由店长、经理直接考核,对店长的考核主要以神秘人的体验报告为主。

  他/她从订餐到用餐完离店,整个过程都体验到了什么?海底捞花钱买这份报告,据此为门店评级,分为ABC级,A可以开新店,C就面临被淘汰。一个店至少要取12个样本。

  如果神秘人在店里看到某个员工表现不好,这个成绩不是员工的,而是店长的,店长会面临升级与降级的风险,严重的可能从店长直接降成普通员工。

  所以,在平时的工作中,店长会认认真真把员工考核好,把表现不好的员工剔除掉,这样别人来检查他门店的时候,他自己的层级就不会受到影响。

  海底捞从来不直接考核门店的业绩、人效、平效等经营指标,只考察顾客满意度和员工努力程度。

  一个店赚100万,但是管理不好,店长照样会被降级。一个店只赚一万块,但管理得很好,一样会被升迁。

  店长的升降跟业绩没关系,但薪酬和利润是有关系的,有一个固定的分红百分比,门店利润越高,店长收入越高。

  施永宏认为,不管是一线员工还是管理层,都需要一个激励的土壤,如果做得好坏跟他的收入、升迁没有关系,或者关系很小,他没有动力去做,这很关键。

  施永宏把这种考核法叫过程考核法,好处就是能够让客户体验非常好。“员工的升迁跟他的业绩没关系,当他不背负业绩压力的时候,就会聚焦到客户身上,工作就会变成另外一种模式。”

  海底捞的师徒制贯穿所有关系。一名员工从进海底捞到成为新店店长,他的师父并不止一个。这里面分两种,一种是教服务技能的师父,另一种是教管理技能的师父。

  通常,新员工入职,会有一个“名义上的师父”,即店内培训师(兼服务员)带领他进行实习培训。等确定在这家店里待下去了,会重新分组跟师父(即小客户经理),以后跟他一组一起做服务员,共担业绩。

  当新员工从“不会到精”,从小徒弟、二徒弟到大徒弟,继续往上晋级,一旦升至管理层,比如大堂/后厨/值班经理时,这时的师父就是店长,店长负责在日常的工作中,教他“如何管好一家门店”。

  等店长的徒弟拿到海底捞大学的认证,他就正式成为储备店长,只要有新店开业,他就可能成为一名真正的店长。

  在海底捞已经工作8年的张大姐,是海底捞北京某店的培训师,大约三个月前组织结构调整,她从大客户经理(该岗现已取消)转为门店培训师,负责培训新人带徒弟。

  她告诉内参君,如果自己带的徒弟升到大堂经理,财务会从这个徒弟每月的工资里给她分100块钱。

  被外界熟知的,海底捞的师徒之间有更深层次的利益关联,其实只存在于店长师父和店长徒弟之间。

  从海底捞的招股书中我们可以得知,作为师父的店长,其薪酬除了基本薪金外,还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励:

  B:其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

  也就是说,店长师父不仅可以从徒弟的餐厅获取提成,还可以从其徒孙管理的餐厅中分得一杯羹。

  海底捞店长因为有开店权,所以经常会被公关,业内传说,“瞄一眼”10万块是行情价。后来海底捞就创造了这种师爷、师傅、徒弟三层利益关联的模式,在一定程度上降低了拓店过程中的潜规则。

  现在徒弟找店,师傅谈判,最后师爷和师傅共同拍板“要还是不要”。因为日后的经营,关系到他的切身利益,所以他一定会选择好地方,租金最低的地方。

  海底捞人的情感归属,不仅仅存在于师徒制,而在于企业文化,在于管理层对张勇个人“双手改变命运”价值观的践行。

  因为太累了,张利在海底捞坚持了一个月就离职了,后来他收到一条短信:“以后无论想回海底捞,还是想加入其它餐饮公司,我们可以为您免费找工作。”

  和另外两个离职的小伙伴一起,在南京、苏州、东莞等多个城市兜兜转转半个月,工作没着落,身上的钱却快花完了。焦头烂额之时,收到海底捞宿舍阿姨发来的微信,“问我在哪里,过得怎么样?不行的话还让我回去,我瞬间就泪崩了。”

  最后三个人又全部回到了海底捞。“对比了一下,很多地方的吃住待遇和海底捞差太远了。”

  这些重新进入海底捞的员工,大都十分珍惜失而复得的工作机会,工作会比之前更加有主动性和积极性。

  每天早会上会表扬做得好的员工,批评做得不好的。但实际上,不会根据“你没有给顾客头绳”、“你没有给顾客手机套袋子”来判断服务质量好坏,而会根据员工头天的表情、状态。

  受到批评的就做一些深蹲、俯卧撑一类的简单运动,更多的是对做得好的员工进行奖励,奖励可能是乳酸菌饮料、洗发水、苹果、电影票,30、50、100元代金券,甚至有些会奖励半天的假期。

  这主要看管理层的智慧了,宗旨只有一个:让员工开心。“其实东西不重要,重要的是你的关注和认可,对员工特别有用,我们鼓励店长不要吝惜表扬。”一位管理层说。

  海底捞的授权也被业内奉为典范,服务员有免单的权利,店长有人事权、薪酬权、选店权。如果急需要用十万块,甚至连申请都不用打,先用了再说。

  如果说三大体系(培训体系、薪酬升迁/淘汰体系、绩效考核体系)塑造了海底捞组织力的骨架,那尊重、公平、授权就是流淌其中的血肉。而这正是人性最基本的需求。

  施永宏曾说,海底捞走过很多弯路,认识到对人性的把握实际上是最重要的。要把善的一面激发出来,把恶的一面遏制住。最终你要实现什么?从要他干,变成他要干。

  “海底捞遇到的最大瓶颈是人,在人才培养上,不是你想当然地出一个制度,一定是顺着人性去定,你的制度就成功了。”

  其实,看完全文你会明白,保证员工每天都有激情地工作,并不是偶尔打打鸡血那么简单,这背后是海底捞根据人性设计的一整套体系在起作用。

  施永宏说,本质就是让员工自己赛跑,我不是教你怎么样、让你怎么样,而是让你自己赛跑,跑得快的、跑得好的收入就高,跑得慢的收入就低,就会被淘汰。

  海底捞认为,一个企业的业绩增长绝对是来源于内部动力的产生,当内部动力激发出来之后,整个公司业绩肯定会自然增长。

  在激烈的竞争中,比的是什么?谁的组织能力更强,谁就能胜出。因为所有的连锁(品牌),都是组织与组织的竞争,而不是产品和产品的竞争。

  在组织变革方面,海底捞一直在创新,一直在找更适合自己的管理方法,比如之前的“计件制”,比如现在的“神秘人”(去年考核店长还在用四色卡,现在几乎就不用了)。

  最后,用施永宏在最近一次公开分享中的一句话结尾:努力到感动自己,拼搏到无能为力。

  海底捞在创立的第24个年头,终于上市了!而且市值突破1000亿港币,成为中国市值最高的上市餐饮企业。

  毕竟作为中国首屈一指的餐饮企业,海底捞的上市,不仅是属于其自身的高光时刻,对整个行业来说,都是意义非凡的。

  从4张桌子起家,到火锅领域的头牌,继而到今天的上市,在张勇带领下,海底捞用24年的时间,一步一步的完成了自己的蜕变。

  同时,更加值得关注的是,作为行业标杆,海底捞也刷新了中国餐饮企业的几大数据:

  而今天海底捞的上市,职业餐饮网小编关注到其中有一个数据,可以说,给了中国所有餐饮人一个信心。

  那就是,海底捞凭借千亿港元的市值(约合128亿美元),一举超越121亿美元的达美乐比萨,成为全球第五大餐饮企业。

  海底捞上市,开盘价报18.8港元,随后上涨至19.64港元,市值冲破千亿港元市值。

  国内饮食巨头企业全聚德当前市值为42亿元,即约48亿港元。另一家在香港上市的火锅企业呷哺呷哺,市值为125亿港元。

  那就是,海底捞是中国第一家,目前也是唯一一家营收超过百亿的中国餐饮企业。

  公开信息表示,海底捞2017年营收106.37亿,利润11.94亿;截至上市前,拥有及营运餐厅共320家,其中整体翻台率达到5次/天,均远高于行业的平均水平。

  同时,根据沙利文报告,按2017年收入计算,海底捞在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一,占中国及全球中餐的市场份额分别为0.3%及0.2%。

  海底捞选择在高速增长的阶段,走上上市之路,这也是它能够获得千亿市值的重要原因之一。

  目前,海底捞方面表示,60%募资将用于扩充计划,公告显示,所得款项净额约为72.69亿港元,也就是说,其中将会有43.61亿港元,将用来高速拓店。

  根据最新数据显示,海底捞2017年总收入为106.37亿元,较上年同期增长了36%。而今年截至上半年,海底捞营业收入就已经达到了73.42亿元,同比增长54.4%。

  海底捞目前全国门店数量由去年底的273间增至362间,今年上半年新增71家门店,且大多数新增门店集中二三线城市。

  根据此前海底捞公布的招股书称,海底捞打算在2018年开180~220 家店。也就是说海底捞扩店的步伐还将继续加快,所以,业内人士预测,下半年海底捞的营收还将继续上升,今年有望突破150亿元。

  此前,海底捞规划称,到2022年,将新增450-500家店,总店数达到720-770家。

  从市场空间上来看,数据显示2017年火锅餐厅市场规模为4362亿,占据了中国中式餐饮市场的最大份额为13.7%,预计2022年达到7077亿。

  而海底捞作为中国最大的餐饮企业,火锅界的龙头。 2017年在中国火锅业市场占有率的比例仅有2.2%,占中国餐饮市场不到0.3%。

  同时,目前海底捞门店正在向二三线城市下沉,总体上来看,海底捞未来还是有比较大的增长空间。

  但是,它之所以能够取得现在的成绩,与其所处的“餐饮最佳赛道”——火锅行业是密不可分的。

  火锅一直都是一个大赛道,但是,这个赛道里一直都是竞争红海,前有呷哺呷哺的上市,如今海底捞紧随其后,体量和市值更是远超呷哺呷哺。

  职业餐饮网创始人王彬也分析称:“未来可能还会出现一些优秀的火锅品牌,但至少在5到10年内,几乎很难再出现类似海底捞,这样体量和规模的火锅品牌。”

  虽然说,未来几年的时间,火锅行业里,不太可能出现下一个“海底捞”,但好在,餐饮行业作为一个正态分布的服务行业,几乎不可能出现垄断型巨头。

  因而,也有业内人士认为,即使海底捞体量大,它在整体的火锅市场占比也仅有2.2%,从这个角度上来说,未来火锅行业还是大有可为。

  现在大家满大街看到各种单品聚焦,某某品类开创者、领导者,销量遥遥领先,一年卖出多少份。

  定位有没有用?有用,简单好用,我自己也经常用。但即使发展到今天几十年了,依然还是有很多这套理论解释不了实践成果。

  那么海底捞,小龙坎,大龙燚,德庄,辣庄,小天鹅,蜀九香,秦妈。皇城老妈,这些谁主导了川锅的品类。剩下没主导的就不是品牌?

  品类战略说,消费者是品类来思考,品牌来表达。品牌的背后是品类。一个品牌只能主导一个品类。

  那小米呢?同时做手机,平衡车,电视,电脑,净化器,甚至摄像头,牙刷都做,一个品牌主导了多少个品类?

  很多定位大师年年炮轰小米违背了品类发展规律,但人家硬是把很多品类做到全国第一。市值近千亿美金。

  相同的案例还有厨邦,老抽、生抽、蚝油、鸡精、味精、腐乳、香油、食用油,等等十几个品类。

  理论不是用来自证的而是用来自检的。当经营成果和理论不符合,不是别人的成果错了,而是理论经不起他洽。要去完善。

  大家去找一下这个知识的源头。这套理论出自哪里呢。军事战略。但是军事战略和企业战略有一个本质区别。军事战略有具象的敌人,是在一个有限的地理空间争夺土地。

  而企业战略是在一个无限的商业市场空间里创造价值。商业市场空间不仅是无限的,而且是多空间的。单纯以存量市场为竞争导向的理论就是以偏概全。本质上每个企业都可以通过创新,重新去定义一个行业。

  定位理论说要以消费者心智规律为原点。要顺应消费者的认知, 不要违逆消费者的认知。

  当年乔布斯刚做苹果的时候,美国的定位咨询公司都站出来炮轰,说违背了定位理论的跷跷板理论,在消费者的心智里,没有这种融合手机。

  以此类推,如果是胡桃里在早期去问别人怎么定位。他也会告诉你不要跟消费者的心智做对。一个品牌只能主导一个品类。消费者的心智里没有这种杂交物种的认知。不要去违背消费者心智的认知规律,必死。

  实际上呢,胡桃里一年近百亿的产值。很多人到了后面为了理论自洽,就说这属于开创了一个新品类。

  再说个真实的案例吧。我们有一个客户,去年做了一个ktv+酒吧+餐饮结合的品牌。当时找了北京一个知名的定位大师咨询。给出的答案是这个项目不能做,你这个项目违背了消费者的心智规律。

  后来这个客户跑来问我,我说你听他胡扯,你只需关注你这个项目能不能为消费者创造更好的价值就可以,什么叫做不符合他的定位理论和心智规律,心智这种神神叨叨的东西岂是由他说了算。我还说他不符合我的思想呢。

  给客户吃了一个定心丸,最后客户才在自信中自疑完成了项目落地。现在这个项目可以说引领了当地ktv界,不计其数的同行跑去学习和模仿。很多人把他称为ktv界的乔布斯。

  我们想象一下,如果我们都是手上抱着一把锤子,看什么都是钉子,所有的商业活动都要在消费者已有的认知中去开展。那我们现在是不是应该还活在读八股文坐马车的时代。那这个世界怎么去进步,怎么发展。怎么去创新。

  邓德隆极力证明和推崇的一个互联网标杆案例,瓜子二手车。没有中间商赚差价。然而呢。被叶茂中(人人车,好车不和坏车一起卖,每年拒绝一百万辆坏车)一针就捅破了。

  消费者买瓶王老吉,几块钱的东西,你说降火就降火,消费者不愿动脑去怀疑。你很容易去忽悠到消费者的认知。你可以说认知大于事实。

  但是,消费者买台二手车少则几万,多则几十万,这是重度决策的事情,而且大部分去买二手车的人都是精打细算识货的人。你说没有中间商赚差价,他会相信你?

  其次,随着互联网的普及,信息的高度透明,各种知识平台,得到,混沌,喜马拉雅,以及各种第三方点评平台,查询平台等等,都在不断的打破信息的不透明,不断的提升消费者的认知。打破这种所谓的认知大于事实的骗术。

  很多企业家知道定位。是因为王老吉这个案例。定位咨询公司对外宣传,王老吉的成功是因为定位为降火的饮料,调动了消费者心智的力量。

  这叫做避重就轻。过分夸大。王老吉的成功,一是广告的成功;二是定价的成功;三是投资的成功。跟所谓的调动心智力量没有什么关系。

  当初,广东去火饮料多如牛毛。但是没有人敢大笔的投资去推广向全国。王老吉本身有之前庞大的资源作为基础。就做了全国广告,并且大笔投资推广。

  一年几个亿的广告投资一句,怕上火,喝王老吉。抛开几个亿甚至几十个亿的广告费成本不去说,单独谈他们调动了消费者心智的力量。这叫什么?避实就虚。

  即使特劳特他老人家自己也说,一个再好的定位都不如一百万美金的广告费。不然你以为,开一俩家馆子店,门头画个logo,弄句广告语就顾客盈门?

  其次,这句怕上火,喝王老吉的广告语,还是天才董事长自己想出来的。只不过人家董事长不要这些虚名而已。

  很多时候,不是咨询公司成就了企业,是企业成就了咨询公司。企业做大了就像wifi,哪个咨询公司沾上都有光。

  老乡鸡在安徽一个省就布点500家店,是麦当劳加肯德基门店数量总和的俩倍。把竞争对手规模的差距远远甩到几百里外。

  其次,踩到了消费升级的趋势。这取决于老乡鸡自身多年的运营基础、供应链能力。做出来的东西实打实的满足了消费者对快餐的高品质低价格的需求,收割的是这些街边脏乱差夫妻店的市场。

  如果说定位理论对于老乡鸡的帮助,一是指导了老乡鸡资源聚焦,把全国的资源战线收缩回安徽一个省。二是改了个名字降低了传播成本。

  用孙子兵法解释,叫兵力压倒性投入。大家要从胜战中看到败招,败战中看到胜招。这叫打着西方定位理论的幌子,用的东方孙子兵法的策略。

  不到一年就被真功夫给抛弃了。因为买卖没干起来。还差点把营养这俩个字给丢了。

  特劳特公司2013年给眉州东坡酒楼制定了“专做东坡菜”的战略定位,大致意思是基于其既有特色和现实情况,去“开创东坡菜”。有用吗?

  最早找了特劳特定位咨询公司,定了个西贝西北菜,花了过千万,折腾了俩年,生意没有起色。

  后来又找了里斯品类战略做咨询,又花了几千万,定了个西贝烹羊专家。买卖还是干不起来。

  因为整套定位理论是以消费者心智为原点,以竞争为导向。22本定位书里只字不谈消费者需求。

  你要因果导向,在因上面努力。而不是直接去追求结果导向。你有多少广告费去强奸消费者的心智。你能够跟小米一样做出好的产品来满足和引领消费者的需求。自然就能占领消费者心智。

  闭口不谈消费者的需求和产品,而是天天琢磨消费者的心智空位。这叫什么?本末倒置,投机取巧。

  你以消费者心智认知为导向,互联网时代消费者的认知不断在升级打破,你能洗多少人的脑?

  就像泡妞,你要去盯住妞,而不是情敌。即使你打倒了一百个情敌,还会冒出俩百个。你要去做的是提升自己,让妞能喜欢你。

  西贝交了数千万的定位学费,折腾了一大圈才算是弄懂了这个道理。最后还是回到了原点。

  这几年慢慢干起来了。现在一年能卖40多个亿。但是一大堆定位战略,品类战略又出来蹭wifi。

  西贝的成功和定位有关吗?和品类战略有关系吗?一点关系都没有。西贝成功首先是是吃到了消费升级的红利。

  他是咨询公司找的多,对宏观趋势的把控精准,提前洞察到消费升级的趋势。越来越多的年轻主力客群,中产家庭,小资白领,等有一定消费能力l的消费者,需求和消费习惯都发生了变化。这些客群对餐饮的品质,健康,体验要求更高。急需更好的体验来满足日益旺盛的元需求。

  基于对需求变迁的洞察,西贝提前做了战略部署。重构了整条价值链和成本链。把店开小,开进购物中心。采用明档厨房,西北空运的健康好食材。所见即所得。以及时尚的环境氛围引领了消费者对健康餐饮的需求。

  其次,为了赢得消费者的信任和重复购买而建立起一整套的信任体系。“闭着眼睛点,道道都好吃”、“所有的菜只要说句不好吃,立马端走不要钱”、“承诺15分种上齐菜的沙漏”、“红冰箱”问题菜等通过对顾客承诺来倒逼自身团队精进。

  最后是时尚的空间环境、红格子和“I love 莜”的品牌符号,降低了消费者对品牌的识别和记忆成本,以及一系列的走进联合国,上中央电视台,亲嘴打折节的营销活动,拉动了品牌的势能和号召力。最后关键的动作是抢到了很多主流渠道的资源,快速进驻购物中心。吃到了购物中心渠道的红利。

  西贝的成功跟聚焦目标客群的核心需求有关。他是以购物中心的主力客群需求为原点,倒逼自己价值重构,成本重构,商业模式重构。以及快速占领主流渠道和大面积的营销广告所带来品牌势能。

  西贝的成功不是差异化的成功,是差距化的成功。跟定位有什么关系?跟品类成就品牌有什么关系?

  有多少人对莜面这个品类有认知?大部分人是因为知道西贝才知道莜面这个品类的。西贝的整条价值链,本质上可以说重新定义了一个行业。即使不叫莜面叫西北菜照样火。

  即使其他所谓的巴奴,阿五,喜家德他们的成功。也被过分夸大了是定位和品类战略的功劳。你们真的都体验过阿五,巴奴,喜家德吗?

  放眼全国,有几个火锅能做得出巴奴这样的品质,饺子能做出喜家德这样的品质和体验。他们的成功,本质上是他们通过产品创新和价值重构满足了或者说引领了消费者的需求。

  所有的商业活动无非都是需求侧和供给侧的匹配。企业的增长一定是非连续性的。因为消费者的需求是不断进化的。

  当需求变化了,整个经济体的竞争格局就会发生翻天覆地的变化。当需求升级,供给侧就要升级,企业就要价值再造,成本重构,商业模式重构。以更好盈利模型来匹配需求侧。

  同样,餐饮经营的本质是更好的满足目标消费者的核心需求。需求才是餐饮经营的原点。

  那些不去思考消费者需求,动不动只讲心智规律,定消费者心智,满脑子想着去迎合消费者认知的企业家,就是舍本逐末。

  它可以在战略上指导你资源配置,但理论过于简单,远不如迈克尔波特的竞争战略和中国的孙子兵法;

  它可以在营销层面指导企业降低消费者的识别成本和传播成本,但不如华与华的超级符号。

  它可以指导你在同质化的竞争行业里率先切割一块蛋糕,但它不如熊彼特的经济发展理论,做大增量市场。

  中国的餐饮,地大物博。远没有大家想象的同质化严重,甚至很多企业自己都做不到同质化(标准化)。

  定位也好,品类战略也罢,都仅仅只是一个工具,一个在企业阶段性竞争策略非常有用的一个工具。但锤子的作用就是敲钉子,他拧不了螺丝。也做不了发动机。

  过度的去夸大这套理论,宣扬要围绕消费者的心智资源来指导餐饮企业资源配置,就是把大家往沟里带。

  就像所有找定位咨询的老板都是冲着王老吉200个亿的案例去的。而按照我们中国人的惯例,一个人只要在一个领域成功了,那他讲什么都是对的。

  说白了,这还是因为受众的普遍逻辑思维太差,无法具体问题具体分析,只能通过发言者的身份,来判断一则道理的真伪。

  而洞悉了这一点的发言者,则可以充分利用这一点,发表一些能最大程度地获取更多自身利益的言论,如果这个言论还比较好理解,又恰好符合受众的认知范围,就更完美了。

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